"CIOs, lernt Nein zu sagen" - endlich sagt das mal einer laut

Auf den Hamburger Strategietagen sprach CIO Rainer Janßen von der Munich Re darüber, was sich in der IT in Unternehmen einer besseren Welt ändern muss, wenn er als CIO wiedergeboren wird.

http://www.cio.de/a/cios-lernt-nein-zu-sagen,804304

Viel muss sich ändern, möchte man nach der Lektüre seiner flammenden Rede meinen. Und wenn nicht einmal er, einer der mächtigsten CIOs des Landes, die von ihm geschilderte Misere beseitigen konnte – ja wie soll es da mittelständischen IT-Unternehmern gehen oder Beratungsfirmen wie aestimat?

In einem besseren Leben, so Janßen nicht ohne Ironie, würde er zu den Gestaltern im Unternehmen gehören, die sich nicht mit den komplexen Problemen der IT herumschlagen. „Und wenn was schief geht, ist man nie schuld, sondern immer IT..“ 

Na, erkennt sich jemand wieder? Ein trauriges Fazit des CIOs eines der größten deutschen Unternehmens, das leider die Realität in den meisten Unternehmen spiegelt, die ich von innen kennengelernt habe.

Er führt aus, dass die IT auch im Zeitalter des Internets immer die Rolle des Sündenbocks für Unzulänglichkeiten in anderen Unternehmensbereichen spiele. Ich selbst habe einen bunten Strauß an Beispielen aus meiner Beratungserfahrung: Die Fachabteilungen beschweren sich beim CIO, dass er MS Word nicht vereinfachen wolle, die Produktmanager klagen, weil ein System für die internationale Kunden-, Event- und Seminarplanung nicht innerhalb von 4 Wochen als IOS-Version für ihre Tablets zur Verfügung gestellt werden kann. Zu teuer, zu langsam, zu altmodisch, nicht international genug, zu unflexibel – sowas höre ich aus jedem Unternehmen, wenn es um die IT geht. Deshalb las ich Janßens Ausführungen mit großem Vergnügen weiter.

Er benennt 10 Punkte, die sich, wenn er als wiedergeborener CIO unter den Menschen weilt, ändern müssen. Ich zitiere nur  einige:

Wir lernen aus der Geschichte

"And with amused resignation they ever repeat, what they know will fail!" zitiert Janßen einen Kollegen. Zum Beispiel Einführungsprojekte von Standardsoftware, die stets zu „monströsen Eigenentwicklungsprojekten“ führen.

Oder Großprojekte ohne Architektur, Zuständigkeiten und, ja sogar Ziele, die zuerst einmal mit möglichst vielen Projektmitgliedern starten und täglich mehrere Waggonladungen Porsches verbrennen, bis kurz vor dem Liefertermin das eigentliche Ziel des Projektes diskutiert wird, möchte man hinzufügen.  „Muss das sein?“ fragt Janßen zu Recht, und zieht den pessimistischen Schluss: „Die Leute fahren immer wieder auf die gleiche Weise gegen die gleichen Bäume und wenn möglich, schalten Sie vorher noch ESP und Airbag aus und schnallen den Gurt ab!“

Wir lernen, rechtzeitig zu handeln

CIOs würden das Dringliche stets dem Wichtigen vorziehen, so Janßen. Dieses allbekannte Phänomen rührt meines Erachtens einerseits aus der Kurzsichtigkeit Shareholder-getriebener Unternehmen, jedoch auch auf der für moderne Zeiten unzureichenden Organisation von Unternehmen, nicht nur IT-Abteilungen. Und der Getriebenheit der CIOs durch die scheinbar produktiveren und kundenorientierteren Manager der Fachseite.

Der CIO begibt sich auf Augenhöhe und lernt den aufrechten Gang

Heutzutage treibt der CIO und die Softwareentwicklung in vielen Bereichen das Business. Nicht die IT folgt einer Geschäftsstrategie – wenn die vorhanden ist, sondern in vielen Bereichen gibt die IT die Strategie vor, sagt Janßen. Doch noch immer liest man, dass CIOs kaum in die oberste Unternehmensführung gelangen, weil ihnen angeblich Kundenorientierung fehle. Dabei müssen CIOs täglich die aberwitzigsten Ideen ihrer Auftraggeber auf Machbarkeit und Strategietauglichkeit prüfen.

Dazu ein Beispiel aus meiner eigenen Praxis:

Entwickler zu Auftraggeber: „Wir haben wenig Zeit für das Vorhaben. Wollen wir uns deshalb auf eine möglichst rudimentäre, gangbare erste Version der Anwendunge einigen, mit Standardicons und Fonts? Und dann das gewünschte Design später dazufügen?“ - Auftraggeber: „Klingt gut, wir wollen schnell fertig werden. So machen wir das."  3 Wochen später: Autraggeber: „Aber die Lupe entspricht nicht den Vorgaben der Designer“ – Entwickler: „Wir hatten uns doch auf eine möglichst rudimentäre, gangbare erste Version geeinigt“ – Auftraggeber: „Ja, aber die sollte die Vorgaben der Designer unbedingt berücksichtigen“ – Entwickler: „Dann schaffen wir den Termin aber nicht.“

Die Diskussion währte ewig, eine erste Version wird vielleicht irgendwie entstehen. Wird trotzdem entstehen, könnte man hinzufügen. Weil Entwickler, CIO und Architekten einen Weg finden werden, den nervigen Auftraggeber mit Überzeugungskraft und Geduld von ihrer Arbeit fernzuhalten. Was für eine Verschwendung von Ideen, Arbeitskraft und Motivation.

Vor diesem Hintergrund weist Janßen auf ein dringend neu zu definierendes Rollenverständnis von CIOs hin: Warum sollen CIOs sich heute eigentlich immer noch hinter ihrem Wissen und ihrer Erfahrung verstecken und sich auf unsinnige Forderungen der Fachbereiche /internen Kunden einlassen?

Es gibt Unternehmensberatungen, die beraten (können)

Eine schöne Forderung , wie ich finde.
„Haben Sie in so einem Beratungsprojekt je Menschen getroffen, die irgendeine Ahnung von dem hatten, was Sie tun? Die bevor sie zu Ihnen kamen, mal etwas Substanzielles selber geführt, konzipiert, organisiert oder umgesetzt haben? Die außer PowerPoint, Selbstdarstellung und politisches Networking noch weitere Kernkompetenzen hatten?“ fragt Janßen.

Ja, Herr Janßen. Es gibt diese Unternehmensberatungen, die beraten können. Die sich tief in die Anwendungslandschaft ihres Kunden einarbeiten und Systemgrenzen, Architekturen, Projektrisiken genauso kennen wie die Themen von Entwicklerteams und deren Auftraggeber. Die die Systeme ihrer Kunden oft besser kennen als die Kunden selbst. Beratungen, die auf das Führungs- und Kommunikationsverhalten von CIOs und Fachseiten anhand konkreter Projektbeispiele eingehen. Die den von Ihnen postulierten Veränderungswillen haben und ihren Kunden angedeihen lassen. Die in kurzer Zeit Projektaufwände und –risiken bewerten  und zu vermeiden helfen. Die helfen Kosten zu optimieren ohne gleichzeitig ganze Abteilungen zu verbrennen. Die Fragen stellen, die auch mal richtig weh tun. Die mit in den Ring gehen, wenn Einkauf, Fachabteilung, externer Dienstleister und die eigenen Teams auf Konfrontationskurs gehen. Die den Auftraggebern spiegeln, dass deren oft missratene Auftragsformulierung zwangsläufig zu teuren Projektrisiken führt.

  • Mit deren Hilfe Organisationen aus der Geschichte lernen können, wenn sie es wollen.
  • Mit deren Hilfe CIOs und Softwareteams endlich den Mut finden, auch gegen Widerstände das Wichtige vom Dringlichen zu trennen und das Richtige zu tun.
  • Mit deren Hilfe CIOs auf Augenhöhe mit der Fachseite kommunizieren.

Mit denen CIOs das Neinsagen als Energiequelle für sich und ihre Teams erfahren.

Lieber Herr Janßen,  Sie können, wenn Sie nach Ihrer Zeit bei Munich Re neugeboren werden, als Business Angel dazu beitragen, dass solche Beratungen überhaupt eine Chance erhalten, zu Gesprächen mit CEOs, CFOs und CIOs eingeladen zu werden. Während Ihrer Zeit bei Munich Re haben wir übrigens mehrfach versucht, Ihrer IT zu helfen, führten Gespräche mit Ihren Kollegen. Konnten die sogar überzeugen. Wurden aber nie verpflichtet, es wurden immer wieder interne Hindernisse genannt.

Wahrscheinlich haben Ihre Kollegen weiterhin große Beratungshäuser präferiert, damit sie weiterhin nicht Nein sagen müssen zu ihren internen Auftraggebern.