Mit Kennzahlen nicht kontrollieren, sondern kommunizieren

Kennzahlen (oder Key Performance Indicators - KPIs) sind ein wesentliches Steuerungsinstrument in Unternehmen. Ob im Controlling, im Vertrieb oder in der Personalabteilung, ohne Kennzahlen kommt kein Unternehmen aus. In der IT, besonders in der Softwareentwicklung, tun sich viele schwer damit. Manchmal zu Recht, denn anders als zum Beispiel im Vertrieb, wo die Leistungen in einer offenbar verständlichen Korrelation zum Umsatz stehen, sind Kennzahlen wie Produktivität oder Qualität in der IT stets erklärungsbedürftig. Eine Softwareabteilung kann wenig produktiv und trotzdem höchst profitabel sein, wenn andere Kennzahlen wie Umsatz und Kundenzufriedenheit stimmen.

Warum halte ich es trotzdem für sinnvoll mit Kennzahlen zu arbeiten?

"Ich möchte mit Kennzahlen nicht kontrollieren, ich will dass meine Abteilung damit kommuniziert", sagte mir ein CIO neulich. Eine interessante Haltung, wie ich finde: Denn Softwareabteilungen werden in Unternehmen zumeist als Kostenfaktor betrachtet, der wenig oder gar nicht zur Wertschöpfung beiträgt. Zu langsam, zu teuer, kann man auch extern einkaufen - nur ein paar gängige Vorurteile von der Auftraggeberseite in fast allen Unternehmen, die ich besuche. Kaum jemand, der so etwas ausspricht, wird das analytisch herleiten, geschweige denn beweisen können. Die Vorurteile, wenn sie aus einer entsprechenden Hierarchieebene im Unternehmen geäußert wurden, versetzen Softwareabteilungen in die Defensive, und Konflikte sind vorprogrammiert. Mit Kennzahlen können sich CIOs und ihre Mitarbeiter aus der Defensive befreien.

In manchen Fällen können sie sogar "vom Gejagten zum Jäger werden", wie es ein IT-Leiter mir gegenüber einmal angriffslustig nannte. Ein Beispiel: Die Softwareentwicklung sei zu langsam, das führe zu Umsatzeinbußen, weil die Produkte nicht früh genug auf den Markt kämen, sagte vor Jahren ein Auftraggeber über seinen internen Software-Dienstleister. Wir sahen uns die Geschwindigkeit der Produktentwicklung genauer an und stellten fest, dass die Zeit, bis ein neues Feature entwickelt war, tatsächlich lang war: 70% der Entwicklungsdauer wurde allerdings von den Produktmanagern mit Änderungen der Anforderungen in Anspruch genommen, und nur 30% von der Softwareentwicklung. Eine Maßnahme zur Erhöhung der Effizienz der Softwareentwicklung wäre in dem Fall wenig hilfreich gewesen.

Eine solche Erkenntnis führt letztlich dazu, dass CIOs mit ihren Auftraggebern und Softwareentwickler mit ihren Kollegen im Produktmanagement konkreter über Verbesserungspotentiale reden können. Weg vom Bauchgefühl und der Defensive, hin zu konstruktiven Lösungen. Ich behaupte sogar, dass Kennzahlen in der Softwareentwicklung dazu beitragen, dass Konflikte zwischen Auftraggebern und Softwareabteilung konstruktiv aufgelöst werden.

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